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從阿里「後馬雲」時代
看華人企業的傳承
最近兩岸資本市場各有一件大事,一是台積電股價創新高,市值超越迪士尼,成為全球第二○名,亞洲除了阿里和騰訊,僅有三星和台積電進入前二○名。另一則是馬雲宣布辭去阿里巴巴董事局主席,正式交棒CEO張勇,阿里進入「後馬雲」時代。
台積電的成就可謂空前,但也花了三○年時間。然而阿里更為驚人,只有二○年,就成為全球市值第七名的巨人。阿里能達到這個成就,關鍵人物是馬雲,但不僅是他一個人,而是他的團隊、商業模式以及他所創立的獨特企業文化,這些因素的定義結合,創造了阿里的傳奇。
引進專業經理人落實治理
馬雲很早就有讓阿里成為由「讓天下沒有難做的生意」和「成為一○二年的企業」這樣的使命和願景,透過願景、機遇和踏實的執行,讓阿里成為華人企業的典範。
二○○九年,馬雲在阿里巴巴十周年之際,讓當初十八羅漢集體辭去創始人職位重新競聘。
馬雲表示此舉是要將阿里巴巴引入「合夥人時代」。一方面肯定創始人的功勞,將他們變為合夥人,乃一般PE(私募基金,Private Equity)的作法;另一方面要他們讓位,引進專業經理人,落實公司治理。
阿里巴巴十九周年之日,馬雲宣布將在一年之後辭去阿里巴巴董事局主席,接任者早已決定。從企業傳承角度來看,馬雲更勝過台積電的張忠謀。張董第一次退休交棒沒有幾年,又重出江湖,親披戰袍;第二次也折騰了許久,後來由於外界批評聲浪,才終於退休。
馬雲卸任董事局主席可視為一次阿里巴巴的關鍵轉折,也是公司新戰略、新時代的開始。這既是進一步錘鍊應變力和執行力、適應後創始人時代、通往一○二年的關鍵一步,也是馬雲作為企業家的一次自我進化。
在中國的互聯網公司中,阿里巴巴擁有非常完備甚至到讓人羨慕的人才儲備,這是因為對基本價值觀的堅守,所以阿里能不斷吸引到好人才,有能力、有理念,並且具備相同的價值觀。
宣布傳承計畫後,馬雲於去年阿里巴巴全球投資者大會上表示,「這不是突然的決定,而是我深思熟慮、審慎的決策,我為這個計畫已經準備十年。」馬雲說:「阿里巴巴要做一○二年,但沒有人能夠做一○二年CEO,我們需要一個傳承體系,要良將如潮,要有一個模式來傳承公司業務,並且為此做準備。」這種胸懷,我相信大部分台灣企業家都很難做到。
實際上,正是這一點為馬雲的急流勇退創造了條件:在具體運營面,一旦建立起一套體系,它就會自行運轉,而目前這樣的體系已在阿里內部初步形成。阿里巴巴在具體運營面已經完全可以離開馬雲,那麼,辭任CEO不過是讓形式與實質更加一致而已。
二○○九年九月在杭州舉行的中國網商大會上,鴻海董事長郭台銘和馬雲曾唇槍舌劍,他們提出象蟻之爭的比喻。郭台銘堅持企業做大才是生存之道;馬雲卻認為「船小好調頭」才是網路時代的大勢所趨。
與郭董象蟻之辯膾炙人口
馬雲說:「我的夢想是要把富士康這種巨無霸企業打得七零八落,讓大家都有飯吃。在網路時代,欠缺彈性的大象,肯定會輸給能合力搬走大象的小螞蟻。」,如今螞蟻金服已成中國最大獨角獸。但郭台銘對馬雲「小就是好」的看法不以為然,他認為網路時代能讓大企業如虎添翼,影響深遠。
阿里的速度既是互聯網行業所獨有,也與中國政府和社會對互聯網公司的寬容有關,還與中國在過去二○年所經歷的快速成長密不可分。這期間中國躋身全球第二大經濟體,並且成長為僅次於美國的互聯網超級大國。除此之外,中國龐大的、擁有統一文化的人口紅利也是必須考慮的因素,在經濟規模同樣巨大、但人口規模不如中國的日本和西歐,就沒有出現阿里巴巴這樣的公司。
在互聯網領域:任何一家互聯網公司很難連續領導潮流超過五年,從雅虎、eBay,到谷歌、Facebook、甚至蘋果。不過阿里巴巴的情況可能有所不同,因為和那些宣稱自己的優勢是建立在技術上的公司不同,阿里巴巴的優勢是建立在營運和開放生態之上的,意味著對個人或某一項業務的依賴較小,但其優勢一旦建立,就不易被擊破。
但對於那些與阿里巴巴存在競爭或潛在競爭的公司而言,一個將生活當作工作的馬雲將更可怕:因為阿里巴巴的未來與生活息息相關,包括文化、信任、生活方式、社會參與等,阿里已經從個別企業進化為全方位生態系。
從二○一五年接任CEO開始,繼任者張勇已將阿里巴巴股價拉升了超過二○○%。但和馬雲相比,張勇顯得很低調,剛加入時並不被看好。馬雲早已退出業務層面。二○一七年阿里入股高鑫零售,花了二二四億港元,收購的主角之一大潤發董事長黃明端,一直沒見過馬雲,從始至終,談判對象都是張勇,這在台灣企業是不可能的事情。
二○一九是台灣企業的關鍵轉折年,不僅面臨美中貿易大戰、全球供應鏈解構、產業轉型等巨大變革,也面臨第一代退休、第二代接班的傳承問題。令人慚愧的是華人公司治理的典範居然是由一家僅有於二○年歷史的中國企業來實現,馬雲證明了願景、團隊、文化、傳承才是一個企業成長壯大的關鍵,他不朽的傳奇存在我們每一個人心中。
(本專欄由黃齊元、范祖德、陳至勇輪流執筆)